Nr.	Lieferobjekt	Kurzbeschreibung
1	Steckbrief	Einseitiges Dokument, welches eine Idee schriftlich festhält und in offizieller Form dem Projektportfolio-Management eingereicht wird.
2	Projektplan	Ein kleiner Projektplan allenfalls basierend einem Kanban-Board erstellen. Es müssen sicher die Lieferobjekte und die Task soweit als möglich definiert werden. Zwingend sind auch die Kosten und/oder den Aufwand an Personentage aufzuführen.
3	Projektauftrag	Vertrag zwischen Auftraggeber und Projektleiter.
4	Projektstatusbericht	Beurteilung des Projektfortschritts durch den Projektleiter.
5	Abschlussbericht	Nachweis, welche Leistungen mit welchen Mitteln in der Projektabwicklung erbracht worden sind sowie eine kritische Betrachtung der Projektabwicklung.

Nr.	Aufgabe	Kurzbeschreibung
1	Stakeholder & Risiken ermitteln	Stakeholder und ihre Bedürfnisse definieren und aufnehmen. Einflussnahme, Beziehung analysieren und mögliches Vorgehen definieren Wenn möglich und notwendig Stakeholder-Map erstellen Risiken des Projekts def inieren.
2	Projektplan erstellen	Planwerte (Termine, Ressourcen, Kosten etc.) erarbeiten. Konkrete projektbezogene Lieferobjekte definieren Auftragswerte für einen umfassenden Projektauftrag erarbeiten Wirtschaftlichkeit klären
3	Projektteam zusammen stellen	Sicherstellen, dass die benötigten Ressourcen tatsächlich zur Verfügung stehen Teammitglieder bezüglich ihrer Aufgaben instruieren Allenfalls eine kleine K ick-off Sitzung durchführen
4	Kanban Management	Aufgaben, Termine und Lieferobjekte (bis wann, was?) festlegen Teammitglieder sollen da s Kanban Board eigenständig nachführen Ab- und zu kritisch prüf en, ob neue Risiken erkennbar sind. Massnahmen in Form eines ToDos im Kanban Board aufneh men Wenn sinnvoll Planelemen te bezüglich Kommunikation, Teamführung, Stakeholdermanagement erarbe iten und umsetzen auf die Situation bezoge n Projektteam intern und extern koordinieren konstruktive Massnahmen rechtzeitig einleiten Den Projektfortschritt a ufgrund von definierten Werten laufend überprüfen Monatlich einen Statusbe richt im Minimum eines Ampelmanagements erstellen
5	Lessons Learned / Retrospektive	Mit dem Team und allfällig wichtigen Stakeholder einen kleinen LL-WS durchführen. Ausarbeiten, was jeder b eim nächsten Projekt besser machen könnte, was das Team miteinander besser machen kö nnte und was das Unternehmen sprich Management besser machen könnte. Festhalten was gut gelau fen ist und das nächste Mal unbedingt beibehalten werden soll.
6	Projekt abschliessen	Der Projektleiter schliesst das Projekt offiziell ab. Er löst das Projektteam auf, stellt die Dokumentation und Archivierung sicher, hält die Lessons Learned fest, und erstellt den Projekt abschlussbericht. Zuletzt ist das Projekt auf Grundlage des Projektabschlussberichts vom Auftraggeber offiziell aufzulösen und der Projektleiter zu entlasten (MS 50).

Nr.	Aufgabe	Kurzbeschreibung
1	Idee formulieren	In der Sichtweise der Projektdurchführung beinhaltet die erste Frage die Ausformulierung und Konkretisierung der Projektidee sowie das Verfassen der Projektanmeldung (MS10). Erstellen des Steckbriefes und dem Projektportfolio oder Entscheidungsträger einreichen.
2	Scope festlegen	Bei der Definition des Projekt-Scopes geht es um eine inhaltliche Abgrenzung des Vorhabens (was ist „In Scope“, was „Out of Scope“?). Dieser wird in folgenden Schritten geklärt: Der IST-Zustand wird ana lysiert und klar abgegrenzt Systembezogene Einflussg rössen und Schnittstellen werden bestimmt Die Rahmenbedingungen un d Restriktionen, welche als Einflussgrösse auf das Projekt eine entsprechende Wirkung v erursachen ermitteln und festhalten.
3	Ziele definieren	Probleme und Risiken, die mithilfe des Projekts beseitigt werden sollen, definieren. Die Projektidee wird kon kretisiert und entsprechende Lösungsansätze werden gesucht Systemziele werden messbar und quantifizierbar formuliert Abwicklungsziele werden definiert (Zu welchem Zeitpunkt muss was geliefert werden?)
4	Anforderungen / Bedürfnisse aufnehmen	Die Anforderungen sowie deren Stakeholder werden erhoben und im Anforderungskatalog festgeha lten Ziele und Anforderungen, die umgesetzt werden müssen, ausformulieren. Systembezogene Einflussg rössen analysieren und in Form Anforderungen festhalten.
10	Erheben & Analyse des IST-Zustandes	Die Erhebung dient der Sammlung aller für das Projekt relevanten Daten. Diese werden dann für die weitere Bearbeitung analysiert, d.h. zerlegt und geordnet Erheben der IST-Situatio n z.B. Mengen, Prozesse, Zeiten etc., Analyse des IST-Zustandes, Aus den Zielvorgaben kann sc hon weitgehend abgeleitet werden welche Daten notwendig sind. Von der Güte und Vollständigkeit hängt die Qualität des Ergebnisses ab
11	Würdigen des IST-Zustandes	Würdigen des IST-Zustandes, um Stärken und Schwächen der IST-Situation zu erkennen z.B. mit der SWOT-Technik: Strengths (Stärken), Wee knesses (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threats (Risiken), Die Würdigung dient dazu, Ab weichungen festzustellen und deren Ursachen zu ermitteln. Die neuen Erkenntnisse fliessen in den Zielkatalog ein.
12	Lösungsvarianten erstellen	Aufgrund der definierten Ziele, aufgrund der Erhebung und Analyse und aufgrund der durchgeführten Würdigung sollten der IST- und der SOLL-Zustand soweit geklärt sein, dass nun Lösungsvarianten erarbeitet werden können. Um neuartige Lösungsansätze zu erarbeiten, kann man Kreativitätstechniken einsetzen.
13	Lösungsvarianten bewerten	Auf die Sammlung/Entwicklung von Lösungsvarianten folgt die Aussonderung eindeutig unbrauchbarer Lösungsentwürfe. Dabei können unterschiedliche Bewertungen pro Variante durchgeführt werden: Absolutes Bewerten: Wirt schaftlichkeitsanalyse, Zeit- oder Kosteneinsparungen etc. Relative Bewertung: Punktwertanalyse, Kostenwertanalyse etc. Verbale Bewertung: Vor- und Nachteile pro Variante definieren
14	Entscheiden	Bei dem Schritt "Entscheiden" geht es darum, den Auftraggeber so umfassend zu informieren, dass er die für ihn bestmögliche Variante auswählen kann.
21	Analysieren & Spezifizieren	Wenn notwendig, technische Analyse und Spezifikation z.B. Nicht funktionale Anforderungen analysieren und spezifizieren, sowie die funktionalen Anforderungen basierend den veränderten/neuen Prozessen im Detail beschreiben.
22	Inkrementelles Arbeiten (Produkt erstellen)	Bei der anschliessenden Realisierung wird, basierend auf den Konzepten, der Detailspezifikation oder den Detailplänen aus der Konzeptionsphase und dem Design, das Projektprodukt gemäss Ausführungsplan resp. Projektplan erstellt.
23	Testen	Nach dem Realisieren und allfälligen Anpassen wird das erstellte Projektprodukt anhand des Projektauftrags/der Anforderungsspezifikationen verifiziert und auf seine zielbezogene und fehlerfreie Anwendbarkeit geprüft/getestet (Validation).
31	Produkt abnehmen	Voraussetzung für eine produktive Nutzung ist die Freigabe. Daher hat der Auftraggeber das Projektprodukt vor der Auslieferung offiziell abzunehmen. Allfällige Lieferantenverträge werden auf die vollständige Erfüllung überprüft. Die für die Realisierung benötigten Einrichtungen werden für andere Projekte zur Verfügung gestellt.
32	Produkt ausliefern	Die realisierte Lösung wird in das reale Umfeld integriert und ihre optimale Handhabung sichergestellt. Evtl. muss eine Schulung durchgeführt werden. Die Verantwortlichkeiten werden endgültig geregelt bzw. übergeben. Alte Systeme sind ausser Betrieb zu nehmen resp. ihrer neuen Verwendung zuzuführen.
33	Produkt übergeben	Alle Ausführungsarbeiten inkl. allfälliger Nachbesserungen werden abgeschlossen und die Verantwortlichkeiten bezüglich des neu erstellten Projektprodukts geregelt (Decharge- Erteilung an den Projektleiter). Ebenfalls geregelt werden Wartung/Unterhalt oder eine allfällige Produktion. Die Dokumentationen werden zwecks späterer Bearbeitung sichergestellt.

Nr.	Lieferobjekt	Kurzbeschreibung
1	Steckbrief	Einseitiges Dokument, welches die Projektidee deren Anforderungen, Nutzen sowie den Zeitplan festhält und in offizieller Form zur Gemehmigung an die GL eingereicht wird
2	Projektplan	Ausarbeitung der Projektlieferobjekte und Definition der Projekt-Aufgaben, inkl. Schätzung für Kosten (Planung und Ausführung) und internem Aufwand (Personentage).
3	Projektauftrag	Vertrag zwischen Projektleiter und Sponsorauftraggeber
4	Projektkonzept	Aufbauend auf dem Projektwuaftrag die Erarbeitung aller Grundlagen, Strategien und Konzepte zur Erarbeitung der Lösung. Das Projektkonzept wird über alle Planungsphasen kontinuierlich weiter detailliert und führt zu den Lastenhefter und Ausschreibungen an die Lieferanten sowie die interenen SOP.
5	Design Freeze Dokument	Offizielles Dokument zur Genehmigung und Einfrierung der Grundlagen und Planungsstand nach jeder Planungsphase.
6	VEA	Value Engineering Analysis - Methodischer Workshop zur Evaluierung der Lösung und Kosten-Mutzen-Analyse der Projektelemente und deren Kosten.
7	Projektstatusbericht	Beurteilung des Projektfortschrittes durch den Projektleiter, validiert mit dem Sponsor. A) Projektstatusbericht - monatlicher Status zur Führung des Projektteams B) Projekt-Cockpit - Zusammenfassung für monatliche Kommunikation an Sponsor und Stakeholder C) Steering Team Präsentation für Steuerungsausschuss Sitzungen
8	Abschlussbericht	Nachweis, welche Leistungen und Ziele mit welchen Mitteln erbracht worden sind. Kritische Betrachtung der Projektabwicklung und lesson learned

Nr.	Aufgabe	Kurzbeschreibung
1	Stakeholder & Risiken ermitteln	Stakeholder und ihre Bedürfnisse definieren und aufnehmen. Einflussnahme, Beziehung analysieren und mögliches Vorgehen definieren Wenn möglich und notwendig Stakeholder-Map erstellen Risiken des Projekts definieren.
2	Projektplan erstellen	Planwerte (Termine, Ressourcen, Kosten etc.) erarbeiten. Konkrete projektbezogene Lieferobjekte definieren Auftragswerte für einen umfassenden Projektauftrag erarbeiten Wirtschaftlichkeit klären
3	Projektteam zusammen stellen	Sicherstellen, dass die benötigten Ressourcen tatsächlich zur Verfügung stehen Teammitglieder bezüglich ihrer Aufgaben instruieren Allenfalls eine kleine Kick-off Sitzung durchführen
4	Task Management	Aufgaben, Termine und Lieferobjekte (bis wann, was?) festlegen Teammitglieder sollen das Kanban Board eigenständig nachführen Ab- und zu kritisch prüfen, ob neue Risiken erkennbar sind. Massnahmen in Form eines ToDos im Kanban Board aufnehmen Wenn sinnvoll Planelemente bezüglich Kommunikation, Teamführung, Stakeholdermanagement erarbeiten und umsetzen auf die Situation bezogen Projektteam intern und extern koordinieren konstruktive Massnahmen rechtzeitig einleiten Den Projektfortschritt aufgrund von definierten Werten laufend überprüfen Monatlich einen Statusbericht im Minimum eines Ampelmanagements erstellen
5	Lessons Learned / Retrospektive	Mit dem Team und allfällig wichtigen Stakeholder einen kleinen LL-WS durchführen. Ausarbeiten, was jeder beim nächsten Projekt besser machen könnte, was das Team miteinander besser machen könnte und was das Unternehmen sprich Management besser machen könnte. Festhalten was gut gelaufen ist und das nächste Mal unbedingt beibehalten werden soll.
6	Projekt abschliessen	Der Projektleiter schliesst das Projekt offiziell ab. Er löst das Projektteam auf, stellt die Dokumentation und Archivierung sicher, hält die Lessons Learned fest, und erstellt den Projektabschlussbericht. Zuletzt ist das Projekt auf Grundlage des Projektabschlussberichts vom Auftraggeber offiziell aufzulösen und der Projektleiter zu entlasten (MS 50).

Nr.	Aufgabe	Kurzbeschreibung
1	Idee formulieren	In der Sichtweise der Projektdurchführung beinhaltet die erste Frage die Ausformulierung und Konkretisierung der Projektidee sowie das Verfassen der Projektanmeldung (MS10). Erstellen des Steckbriefes und dem Projektportfolio oder Entscheidungsträger einreichen.
11	Scope festlegen	Bei der Definition des Projekt-Scopes geht es um eine inhaltliche Abgrenzung des Vorhabens (was ist „In Scope“, was „Out of Scope“?). Dieser wird in folgenden Schritten geklärt: Der IST-Zustand wird ana lysiert und klar abgegrenzt Systembezogene Einflussg rössen und Schnittstellen werden bestimmt Die Rahmenbedingungen un d Restriktionen, welche als Einflussgrösse auf das Projekt eine entsprechende Wirkung v erursachen ermitteln und festhalten.
12	Ziele definieren	Probleme und Risiken, die mithilfe des Projekts beseitigt werden sollen, definieren. Die Projektidee wird kon kretisiert und entsprechende Lösungsansätze werden gesucht Systemziele werden messbar und quantifizierbar formuliert Abwicklungsziele werden definiert (Zu welchem Zeitpunkt muss was geliefert werden?)
13	Anforderungen / Bedürfnisse aufnehmen	Die Anforderungen sowie deren Stakeholder werden erhoben und im Anforderungskatalog festgeha lten Ziele und Anforderungen, die umgesetzt werden müssen, ausformulieren. Systembezogene Einflussg rössen analysieren und in Form Anforderungen festhalten.
14	Wirtschaftlichkeit prüfen	Die Anforderungen sowie deren Stakeholder werden erhoben und im Anforderungskatalog festgehalten.
15	Alternativen	Die Anforderungen sowie deren Stakeholder werden erhoben und im Anforderungskatalog festgehalten.
21	Inkrementelles Arbeiten in Phasen und Design Freeze für jede Phase	Die Planung- und Designarbeit ist in mehrere Phasen unterteilt. Der Projektauftrag wird zunächst zu einem schlüssigen Konzept erarbeitet. Während dem Basic Design wird das Konzept unter Einbezug aller Anforderungen zu einer funktionelle Lösung entwickelt. Während dem Detail Design werden alle Spezifikationen und Funktionalitäten der Lösung definiert. Das Detail Design bildet die Basis für die Ausführung. Nach jeder Phase wird die Arbeit eingefroren, damit die Weiterentwicklung der Lösung stets auf einer gesicherten Basis ist.
22	Erheben & Analyse des IST-Zustandes	Die Erhebung dient der Sammlung aller für das Projekt relevanten Daten. Diese werden dann für die weitere Bearbeitung analysiert, d.h. zerlegt und geordnet Erheben der IST-Situatio n z.B. Mengen, Prozesse, Zeiten etc., Analyse des IST-Zustandes, Aus den Zielvorgaben kann sc hon weitgehend abgeleitet werden welche Daten notwendig sind. Von der Güte und Vollständigkeit hängt die Qualität des Ergebnisses ab
23	Würdigen des IST-Zustandes	Würdigen des IST-Zustandes, um Stärken und Schwächen der IST-Situation zu erkennen z.B. mit der SWOT-Technik: Strengths (Stärken), Wee knesses (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threats (Risiken), Die Würdigung dient dazu, Ab weichungen festzustellen und deren Ursachen zu ermitteln. Die neuen Erkenntnisse fliessen in den Zielkatalog ein.
24	Analysieren & Spezifizieren	Wenn notwendig, technische Analyse und Spezifikation z.B. nicht funktionale Anforderungen analysieren und spezifizieren, sowie die funktionalen Anforderungen basierend auf den veränderten/neuen Prozessen im Detail beschreiben.
25	Lösungsvarianten erstellen	Aufgrund der definierten Ziele, aufgrund der Erhebung und Analyse und aufgrund der durchgeführten Würdigung sollten der IST- und der SOLL-Zustand soweit geklärt sein, dass nun Lösungsvarianten erarbeitet werden können. Um neuartige Lösungsansätze zu erarbeiten, kann man Kreativitätstechniken einsetzen.
26	VEA	Die Value Engineering Analysis (VEA) ist eine Funktionsanalyse der Lösung. Dabei wird die Lösung verbessert und optimiert. Die Funktionen der Lösung werden systematisch analysiert und deren Nutzen in den Kontext der Kosten gestellt. Im Team werden neue Lösungen entwickelt und evaluiert. Die VEA findet etwa in der Hälfte der Basic Design Phase statt, wenn die Lösung genügend gut definiert ist.
	Lösungsvarianten bewerten	Auf die Sammlung/Entwicklung von Lösungsvarianten folgt die Aussonderung eindeutig unbrauchbarer Lösungsentwürfe. Dabei können unterschiedliche Bewertungen pro Variante durchgeführt werden: Absolutes Bewerten: Wirt schaftlichkeitsanalyse, Zeit- oder Kosteneinsparungen etc. Relative Bewertung: Punktwertanalyse, Kostenwertanalyse etc. Verbale Bewertung: Vor- und Nachteile pro Variante definieren
	Entscheiden	Bei dem Schritt "Entscheiden" geht es darum, den Auftraggeber so umfassend zu informieren, dass er die für ihn bestmögliche Variante auswählen kann.
31	Ausschreibung und Vergabe	Auf Basis des Detail Design werden die Lastenhefter und Ausschreibungen erstellt. Für alle Gewerke und Anlagen werden stets mehrere Anbieter (mind. 3) eingeladen. Die Angebote werden mit Hilfe einer Nutzwertanalyse verglichen. Dabei werden technische wie auch kommerzielle Aspekte geprüft und entsprechend der Projektstrategie bewertet. Eine Vergabe erfolgt aufgrund einer utzwertanalyse und nicht aufgrund von persönlichen Beziehungen.
32	Konstruktion und Montage	Während der Konstruktionsphase wird das Werk geliefert. Die Konstruktionsphase erfordert ein stringentes Zeitmanagement und gute Koordination aller Unternehmer und Disziplinen. Ein detaillierter Zeitplan und eine straffe Kosten- und Fortschrittskontrolle ist wesentlich zur Erreichung der Projektziele unter Einhaltung von Kosten und Terminplan.
33	Inbetriebnahme (Commissioning)	Die Inbetriebnahme ist in mehrere Phasen unterteilt: Die technische Prüfung der Installation (mechanisch, elektrisch, Sicherheit, Automation), die Funktionsprüfung Anlage und das An/Einfahren der Anlage mit Produkt, bis hin zu einem stabilen Betrieb. Ist der stabile Betrieb der Anlage erreicht, muss auch ein Stresstest der Anlage (fahren am Limit) gemacht werden.
34	Final Take Over Produkt abnehmen	Voraussetzung für eine produktive Nutzung ist die Freigabe. Daher hat der Auftraggeber das Projektprodukt vor der Auslieferung offiziell abzunehmen. Allfällige Lieferantenverträge werden auf die vollständige Erfüllung überprüft und das erstellte Werk anhand des Projektauftrags/der Anforderungsspezifikationen verifiziert und auf seine zielbezogene und fehlerfreie Anwendbarkeit geprüft/getestet. Die Basis für die Abnahme ist das Erfüllen der im Lastenheft definierten Funktionalität, Leistungsdaten und Qualität. Eine Anlage gilt als abgenommen, wenn sie ohne oder nur mit unwesentlichen Mängeln alle Vorgaben erfüllt und sicher betrieben werden kann. Eine Anlage mit wesentlichen Mängeln (Leistung, Qualität, Sicherheit, Funktionalität) kann nicht abgenommen werden und gilt als noch nicht geliefertes Werk.
35	Werk übergeben	Alle Ausführungsarbeiten inkl. allfälliger Nachbesserungen werden abgeschlossen und die Verantwortlichkeiten bezüglich des neu erstellten Projektprodukts geregelt (Decharge- Erteilung an den Projektleiter). Ebenfalls geregelt werden Wartung/Unterhalt oder eine allfällige Produktion. Die Dokumentationen werden zwecks späterer Bearbeitung sichergestellt. Das Werk wird in das reale Umfeld integriert und ihre optimale Handhabung sichergestellt. Die Verantwortlichkeiten werden endgültig geregelt bzw. übergeben und Schulungen auf allen Stufen durchgeführt. Alte Systeme sind ausser Betrieb zu nehmen resp. ihrer neuen Verwendung zuzuführen.
41	Validierung im Betrieb	Mit dem Übergang in der Anlage in den täglichen Betrieb beginnt die Validierung der Funktionsweise und der Betriebskonzepte. Diese Validierung kann allenfalls zu weiteren Verbesserungen und Anpassungen an Arbeitsweise und Anlage führen.
42	Schulung	Sämtliche Personen mpssen geschult werden. Dazu müssen Schulungsdokumente erstellt und offizielle Schulungen mit dokumentiertem Nachweis durchgeführt werden.
43	Dokumentation	Das Werk muss für den Betrieb und Unterhalt vollständig dokumentiert sein. Ebenso müssen die entsprechenden Anweisungen und geltenden Dokument des Betriebes erarbeitet, gepüft und implementiert sein.

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Projekt Richtlinien

Jedes System benötigt Regeln. So auch das Projektmanagement-System (Project Policies). Diese Regeln sollen das grundsätzliche Verhalten der einzelnen Rollenträger festlegen sowie das kommunikative Zusammenspiel und die Erfolgschancen verbessern.

Die nachfolgenden Regeln bilden eine Art Fundament, das ein gutes Funktionieren der Zusammenarbeit im PM- System gewährleisten soll.

Die 12 Regeln (Policies) des Projektmanagement-Systems

Nr.	Regel
Allgemein
01	Die Projektträger (Auftraggeber, Sponsor, Projektausschuss-Mitglieder) sind für den Erfolg des Projektes (Wirkung) verantwortlich. Der Projektleiter ist für die erfolgreiche Ausführung (Abwicklung) des Projektes verantwortlich.
02	Alle Projekte richten sich nach dem Phasenmodell respektive nach den Meilensteinen der Führung aus.
03	Ohne vorgängige Klärung und offizielle Abnahme von Projektgrenzen, -zielen und -auftrag wird kein Projekt abgewickelt.
Projektstart
04	Beim Projektstart sind, neben den Projektzielen, auch die personellen, finanziellen und instrumentellen Ressourcen qualitativ und quantitativ geklärt und für die nächste Phase verbindlich zugesagt.
05	Beim Projektstart ist der Risikokontext eines Vorhabens geklärt und die notwendigen Risikosenkungsmassnahmen und deren Kosten sind festgelegt sowie budgetiert.
06	Die Erfolgsfaktoren des Projektes sind beim Projektstart auf Erfolg überprüft und ausgerichtet (wie z.B. genügend Ressourcen, richtige Organisation und Instrumente, Kommitment, PM-Kompetenz).
Projektabwicklung — Abstimmung auf Projektdauer
07	An den Projektträger muss monatlich rapportiert werden.
08	Die Projektträger und/oder ein Fachgremium ist/sind verpflichtet, mindestens bei jedem Meilenstein die wichtigsten Projektwerte zu kontrollieren und Stellung zu nehmen.
09	Die Projektträger entscheiden aufgrund der erreichten Resultate und der aktualisierten Planungen mit der Genehmigung des Phasenantrages offiziell über die Freigabe der nächsten Phase.
Projektabschluss
10	Die Projektresultate müssen von den Projektträgern abgenommen und das Projekt muss offiziell abgeschlossen werden.
11	Erarbeitetes Projektwissen und Erfahrungswerte sind für kommende Vorhaben schriftlich festzuhalten.
12	Der effektiv erzielte Projektnutzen (Wirkung) muss in angemessenem Zeitabstand zum Projektabschluss analysiert und ausgewiesen werden.

profi.pm light

Nicht verzichtbare Führungslieferobjekte

Wichtige Führungstätigkeiten

Wichtige Durchführungstätigkeiten

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